最近有机会与企业家探讨《华为基本法》，彭剑锋教授帮助企业完成了除了《华为基本法》，还有《华侨城宪章》，《迈普之道》，《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草，并将这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命，追求，核心价值观达成共识，企业要通过这些文本来进行企业文化建设，因为人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。所以华为通过《华为基本法》取得巨大成功。

华为获得持续成功有三个要素：有一个坚强、有力的能听批评的领导集体；有一个严格有序的规则、制度（华为基本法）；有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习和强大执行力的奋斗群体（以奋斗者为本）。想持续发展公司应该建立在什么样的基础之上？从华为走过的历程，我们不难看出，企业成功只有一个经验：三分靠制度，七分靠执行。成功的结果=制度（规则、职责、流程）+ 执行（落实、检查、考核），除此之外，别无捷径可走。制度是企业高速发展的发动机。

《华为基本法》是规则制度的核心，《华为基本法》的诞生，起源于1995年，最早是任正非的一个念头。华为奋战八年，刚从草莽之中杀出来，对自身的命运刚有个懵懂的认识，任正非希望通过编制一本企业文化大纲，统一公司员工的思想认识，并总结过去，以把握未来。当时的华为已经有上千人的队伍，营业额步步攀升，公司蒸蒸日上，但任正非心里却充满了忧虑。据华为当时的负责人回忆，在编制《华为基本法》之前，任正非就为了公司有多少人、怎么发钱而犯愁。当年正好有几个人大的教授在深圳搞企业咨询，经过双方接触，任正非拍出上百万的咨询费（当时工资普遍三百块左右，几个教授也是第一次接百万的项目），于是以彭剑锋为首6位人大教授入驻华为，先是做企业咨询，后来主要做《华为基本法》的起草和编制，目的就是统一思想，达成共识。

《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。这就是分6章、103条，共计16400字的《华为基本法》。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年被正式定位为“管理大纲”，到1998年3月通过审议，历时三年。

在任正非的名篇《一江春水向东流》里，任正非曾提及《华为基本法》的意义：到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。中国商业史上的壮举《华为基本法》是任正非的一次伟大思想试验。

现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。任正非在2013年新年献词中写道：我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是“力出一孔”的威力。我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。同时指出坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

企业的短暂成功，靠的是老板的持续付出与努力，而要实现持续成功就需要强大的组织能力。优秀的企业不是一开始就优秀，而是在成长路上，不断学习与成长，在关键的时刻，做了正确的事，并培养了一支训练有素的奋斗者，正如华为一样。制度、流程与文化，是企业做大做强的核心基石，越小的时候，你不用在乎，一旦超过老板的管理极限，那么，你必须把你的个人能力，复制到组织中，形成组织能力。不确定性是常态，也是趋势，过去的竞争靠关系，当下的竞争靠实力，而未来的竞争，一定是靠应变未来的能力，这个能力落脚点就在你所构建的团队中。

个人的成长依赖于学习能力，而企业的成功同样以团队学习能力为基础，牛逼的企业，一定有一批想学习、善学习、能学习及有条件学习的团队。每个企业都有自己的成长节奏。作为经营者，你需要抓住机会，找准方向，控制好节奏，构建好核心能力，培养好人才梯队，唯有如此，方能在冬天时你少折腾，蓄势待发，在春天你加速奔跑，开疆拓土，然后在夏天、秋天取得成功，收获满满。

华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为几十年来真正认认真真、恭恭敬敬地向跨国大公司学习管理，真正走上了跨国大公司走过的路。华为值得研究，但问题在于，一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验，这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异，没有人说得清楚华为是怎么起来的？而任总能够形象的用“云雨沟”来总结，“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路，充分说明了一味走西方人的老路还不行，还要走出一条中西合璧的新路。

《华为基本法》作为华为的基本大法，其地位相当于国家的宪法，制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节，最终形成了一部贯彻华为管理思想的具体的“管理规范”。主要由两大框架组成：一是企业的核心价值体系。它规定了华为人应该追求什么、不应该追求什么，并揭示了为什么会有这样的要求和制度等。华为有什么样的价值观，华为人就必须遵循什么样的价值观，只有华为人不折不扣的执行华为文化，华为才能长久发展。二是企业的基本政策体系。它规定了华为人的行为准则，强调了制度和政策的重要性，要求华为人必须遵守企业制定的基本政策，不能有丝毫的违抗。

《华为基本法》对企业文化形成与发展的影响；对华为决策与执行模式的规定：如何避免议而不决、拍脑袋决策，如何破处本位主义，如何打造超强的执行力的。对华为经营模式的规定：华为的经验模式，华为如何分析和评估市场机会点，华为如何做市场战略，华为如何做客户关系，华为的品牌宣传策略与方法。对采购管理的规定。对人力资源管理的规定。

下面就举例说明：

什么是客户需求？华为给出的定义是可以说最简单最朴实，也最具有操作性，需求=需+求，需即客户的痛点；求即客户期望企业提供的产品服务或解决方案。显然要知道客户的需求，必须先清楚客户的痛点在哪里，痛在前，求在后，没有痛，何来求？这就好比医生看病，医生先要诊断病根，然后才能对症下药。病根是虚，药是求，药到病除就是创造价值，但在现实生活当中，人们习惯直接拿着产品去推销兜售。

而华为所做的正是这个难以替代的个性化解决方案，挖掘客户所需，引导客户所求，企业界有句话很流行，叫引导客户需求。之所以强调这一点，适用于在现在的商业领域中，不关注客户所需，一味的引导客户所求的情况非常普遍。第一种情况是我为客户想，而实际上却是自己一厢情愿的想，并不是客户真正所想。第二种情况是把技术自嗨当成客户需求，一些企业为客户提供产品或服务时，总是一味的强调技术性能，自以为这才是对客户高度负责。第三种情况是除了能想到性价比外，便再没有其他想象力了。一些企业喜欢用性价比来感动客户，但有些客户要的未必是性价比，还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。第四种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户的需求。

华为在挖掘客户痛点时所用的方法其实和医生一样，总结起来共有16个字：去粗取精、去伪存真、由此及彼，由表及里。只有前端锁定了客户需求，后端才能避免做无用功。但是现在很多企业在这方面做法恰恰相反，他们喜欢把能干的人放在后端，把一般的人放到市场前端，由于市场前端的人听不懂客户真实的需求，找不准客户需求，因此企业管理者必须十分清醒，对B to B（企业对企业）业务来说，前端控制才是重中之重。

《华为基本法》第六十七条指出：华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。2013年6月27日，任正非在内部会议上提出了华为的“干部八条”，其中一条就是“学力比学历更重要”。任正非认为，学习能力即“学力”比学历更重要。在学习中不断自我超越，这是华为不被淘汰的唯一保障。华为则与众不同，华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的学习能力，其次才是经验。华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力与学习能力。华为认为：一个可发展的人才其重要性更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性，善于学习的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

针对员工学习能力与公司的发展，有专门人员分析过，如美国平衡记分卡协会主席罗伯特·卡普兰提出的平衡计分卡所指出的：在影响企业绩效的关键要素中提到员工的学习这一维度，学习与目标是企业持续改进和创造未来价值能力的驱动因素。美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉在《第五项修炼》中也指出：要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获取成功。企业员工学习能力是社会创新力的关键，学习能力不足将阻碍技术能力的发展，只有具备较高学习能力的企业才能有效地获取并利用新知识，拓展现有的知识储备，提升吸收和利用信息的能力，并最终增强企业创新绩效。