华为非常注重对新员工学习潜力的挖掘。为让新员工得到学习锻炼的机会，华为不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。任正非认为所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。说到底，如今企业的竞争就是需要学习型的员工，员工的学习能力决定了企业的创新能力和竞争能力。如果，企业若因循守旧、不思进取，必将会被市场淘汰。

《华为基本法》第三十四条指出：我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。华为认为这必须向美国学习，EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下这套体制的原型来自于美国的建议，华为对此做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入华为的高层决策体系。

1998年，引入了IBM等西方管理顾问的华为，开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，华为经历了削足适履“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。从IBM与华为强强联手之初，双方就投入了大量的人力、物力和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进。在西方顾问的不断帮助下，华为已建立起了一套适合华为的完整的管理体系。任正非说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

《华为基本法》第二十二条指出：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。华为认为需要学习日本德国美国的工匠精神，在2015年，任正非在给全体员工的一封邮件中写道：“学习日本工匠精神，一生专注做一事。”其核心是“不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。”任正非认为：华为公司也有工匠精神，我们从年产几百万，到年产上千亿是怎么过来的，多少辛酸泪。我们要重视技师文化的建设，给他们合理的报酬和激励，文员、支付系统的员工……都是一种特殊的技师，我们都要关怀。而华为的主要任务就是要让千万技师、技工成长起来，我们要后继有人。我们的产品质量要百尺竿头更进一步。真心做人，用心做事，是大多数企业家遵守的一种人生原则，因为在当前经济时代，很多时候往往你的态度能够决定你在未来走多远。

《华为基本法》第三条指出：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。华为认为要向小米学习。随后小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，出乎很多人意料之外的是，学得最到位的竟然是华为，华为在学习小米上有独特的方法——“放空式学习”。在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。对小米进行“像素级模仿”：小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的“米粉”，华为也经营自己的“花粉”；小米擅长做自己的爆款，华为也集中精力推出精品手机……可以说“华为荣耀”是借鉴小米手机模式最成功的手机，并且已经基本完成了转型。

《华为基本法》第一条指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。理想情况下，每个创始人都该知道自己在做什么。这个“什么”是指要有像“北极星”般的远景目标：它在你前面，你看得见，但摸不着，你不断接近它，而它在前面步步引导你。这30多年华为经历了第一阶段：从1988年创立到1998年，推出了《华为基本法》从混沌到走出混沌。第二阶段：1999年到 2009年，思考如何正确地做事。这个阶段主要是导入了IBM的流程。华为一度成为深圳各大企业的人才“大学”，人才流失非常严重。二是一个重大失误，光通讯差点因此夭折。这更加坚定了华为一定要向美国学习流程管理和组织能力的决心。

这关键十年，华为主要完善了三大流程：技术产品研发流程——从产品前期概念到最终上市；从线索到回款流程——如何实现从一线发现线索，到最终把钱打入到公司管道；问题处理流程——产品有问题，及时反馈，甚至可反馈到高层。这三大流程与研发策略、海外研发中心、轮值CEO，共同构筑了华为公司的体系和大坝。其实华为光思考如何正确地做事就花了十年时间。第三阶段：2010年到 2019年，正确地做事。华为2010 年开始做手机，2012年做智慧城市和安全城市，做华为云，同时也坚持芯片业务的开拓。做成所有这些的核心，是正确地做事和人才战略融为一体。一个企业只要具备了正确做事的机制，就很难犯错。

常常有民营企业老板来问：作为企业老板，带领企业度过了从0-1，但组织还像创业阶段一样完全离不开自己，整个公司都靠自己管理。企业始终未能职业化，创始人的认知不能实现“从老板的公司”转变到“公司的老板”，停留在老板约束着公司，而不是公司约束着老板。有一堆部下，但公司的一些关键岗位总找不到合适的人，新人招不来，老人换不掉。度过了创业期还在坚持因事设人，而不是因人设事（择贤培养）的组织制度。总想着挖来空降高管就能够促进变革，不能帮空降高管度过ICU阶段，结果往往是空降高管成为了被变革的对象。

企业没有职业化的土壤，引进的职业人无法发挥专业能力，整天应对各种政治、关系问题、灰色等专业能力无法解决的问题。指望职业经理人为企业付出一辈子，忘了你最需要的是职业经理人在某一阶段和事务上的专业和敬业。团队只会分拆目标，而不会分解目标，只有结果考核，没有过程考核，只有业绩考核，没有价值观考核。永远在梳理流程和制定规则，但每个节点上的角色却不清楚，组织内部相互扯皮严重。组织规模成倍增长，但业绩增长越来越缺乏动力和质量，搞定同事变得难于搞定客户。

很多问题常常被问到。为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？为什么企业分权分利就分心？为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）？为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？为什么优秀公司重视企业文化？

民营企业的二次创业往往是模式的转型和产业战略的重大调整，如果不能进行有效的转型和调整，企业将可能面临重大危机。创业企业家的个人能力和性格以及理念是决定企业成长模式能否成功的主要因素之一。成立一家企业是容易的，但能够把企业带向良性成长的模式是比较艰难的。企业家权力的交接是成长过程中的核心环节。如果这个环节出了问题，企业可能夭折。企业管理模式的不断变革是成长模式中一个核心的要素。这个问题解决的妥当与否意味着企业生命力的强弱。我们通过把华为30多年的历史划成三段，可以启发思考：你的企业属于哪一段，去理顺你公司发展的逻辑，有了合理逻辑的支撑，做事就不慌忙。

我们的老板即是董事长又是CEO，管理的事你也得管。 如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？

当然现在数字化时代更多的典型问题在等着你去解决。市场需求日益庞大，企业价值创造能力却无法满足。企业并不缺乏对战略的理解，但战略落地却越来越困难。传统组织结构缺乏灵活性，组织运行日益低效、僵化。高举“客户价值最大化”的大旗，客户却高度不认同。人才逐渐被重视，但人才价值并没有得以充分体现。几乎尝试了所有激励手段，效果始终不明显。员工越来越看重短期利益，对企业长期发展形成空前挑战。内部涣散日益明显，企业很难形成合力效果。文化理念越来越空洞，对员工行为影响越来越弱。方向不明与处境被动，让企业与员工变得越来越焦虑。企业变向何方？如何实现？

华为的成长发展理念：1.为客户服务是华为存在的唯一理由；2.研发人员对产品及其收益负责，做工程商人。从研发人员对科研成果负责，转变为对产品及其收益负责。把生命融入到产品中去做工程商人。做工程商人的核心，是研发的产品和结果必须要转化到公司的效益里。3.质量是公司的自尊心。4.板凳要坐十年。5.给火车头加满油，激励要用心到位。6.坚持自我批判。7.坚持开放式创新。8.不完美的英雄也是英雄。9.伟大的背后都是苦难。这里描述了华为的成长，这是华为的底层逻辑，没有对这些底层逻辑的认知和理解，就不可能真正地从向华为学习并获得成功的。

华为公司的人对于《华为基本法》的深刻理解，已经贯彻到华为的血液里，这就像运动场上的接力赛，借助数字时代的传递，从一个梦想可以连接到十个梦想，然后再到百个，再到千个、万个……华为整个发展就是不断裂变、不断联接、不断裂变的过程，在这个过程中，华为人在不断靠近着最终的梦想。

当今社会心浮气躁，追求“投资少、周期短、见效快”带来的即时利益，从而忽略了产品的品质灵魂。因此企业更需要工匠精神和创新精神，才能在长期的竞争中获得成功。当其他企业热衷于圈钱、做死某款产品、再出新品、再圈钱的循环时，坚持工匠精神和创新精神的企业，依靠信念、信仰，看着产品不断改进、不断完善，最终，通过高标准要求历练之后，成为众多用户的信赖，无论成功与否，这个过程和精神是给你带来愉悦的。就像《华为基本法》第五十四条指出的：一定要端正我们的学风。高层管理者应当做到：1.保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2.坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3.倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4.加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。5.不断学习。