薪酬是企业总成本的重要组成部分，通常企业工资成本约占企业总成本的30%以上。薪酬制度对于企业来说是一把双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，因此改革和完善薪酬制度是当前企业面临的一项紧迫任务。

　　企业薪酬管理的常见问题
　　 —对薪酬制度理解不全面，单纯地将薪酬理解成是单一的工资，忽视了货币工资以外的非货币报酬，在薪酬制度的设计上注重物质报酬，不注重心理报酬，片面以为高工资就能吸引人。
　　 —薪酬未能与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。
　　 —在薪酬设计上存在内在不公平性，比如给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干及基层主管流失的重要原因。
　　 —收入分配还存在着横向不公平，薪酬级别设定不合理，不同部门同级职位薪酬上一刀切，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。
　　 —薪酬的构成不够细化，一些企业仍采用过去计划经济时代的那种单一的、僵化的薪酬构成，现代企业管理需要多元化、多层次、灵活的薪酬构成。
　　 —不重视薪酬与团队的协调关系，在薪酬设计上往往采用单人的绩效考评。目前国内许多企业越来越多地采用以团队为基础开展工作，强调团队内协作，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。
　　 —绩效考核流于形式，对企业的核心技术人才与管理人才缺少独立的激励机制，在薪酬设计上核心员工与普通员工未能拉开差距，致使企业的核心人才轻易流失。

　　新誉华观点：
　　 —企业在制定薪酬政策时应主要从三个方面来考虑，即薪酬的对外竞争性、薪酬对内公平性及公司本身的支付能力。探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公平与效率并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均”的问题，着重于理顺薪酬体系的内在结构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、报酬对应关系。效率，是薪酬管理的追求和归宿。
　　 —针对专门人员进行专门的薪酬化设计，例如营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。
　　 —薪酬已经不是单一纯粹的货币形式的工资形态，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会以及弹性工时制度等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，企业应提倡全面薪酬管理制度。
　　 —企业应重视对行业薪酬信息的及时更新，企业的人力资源部应定期对相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等外部信息进行及时的调查及更新，同时注重收集内部员工对薪酬管理的建议及不满因素，否则企业的薪酬设计将缺乏外在的竞争性。
　　 —在企业的不同阶段以及在不同类型的企业中激励员工的侧重点会有所不同：比如企业在投资阶段，人力资源、财务部门很重要；在以技术革新为中心的企业，研发开拓人员很重要，是激励的重点；在以利润为中心的企业，销售人员就成为了激励的重点。
　　 —在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，比如在制造业企业中，可以将综合管理部或企划部设定为企业绩效管理的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，负责完成行为绩效考核和绩效奖金分配。