几天前参加了《售后服务管理人员职业能力要求》团体标准制定工作，大家深度讨论了售后服务管理人员应该具备的核心职业功能，客户关系管理，服务管理体系设计，服务组织与协调，应急管理，团队建设，服务监督评价及改进等等，一种认为客户关系管理是管理人员所必须具有的核心要素。客户关系管理起着至关重要的作用。



客户关系管理能力是企业管理的核心能力。当前企业面临越来越复杂的市场环境，企业需要不断去构建新的能力。华为公司认为良好的客户关系是克服困境的根本，所以在有限资源的前提下，提供极致客户服务，打造紧密客户关系。华为客户关系战略：影响客户感知、帮助客户获得成就感、使客户认可企业文化与价值，是民营企业值得借鉴的成功样板。



客户关系管理能给企业带来什么价值？华为以企业自身的成功实践告诉了我们一个道理，华为的产品不是最好的，我能让客户选择我而不选择你，这才是我的核心竞争力。客户关系是企业目标得以实现的重要支撑能力，不能产生直接的价值。从微观价值上，客户关系是为了客户做出有利于我们的决策；从宏观价值上，是为了我们商业目标的达成（市场、竞争、经营指标等）。客户关系可以给我们带来四重收益：第一收益是支撑企业盈利，不要陷入到痛苦的价格战里面去。第二收益是可以支持市场目标的达成。第三收益是支持各种市场环境下，业务的平稳增长。第四收益是支撑企业竞争目标的持续实现。



目前中国企业的客户关系管理：1）关键客户由少数销售精英掌控，客户成为个人资产，客户而非公司资产，人员变动会导致客户流失。2）缺乏全员的客户关系理念，客户关系管理方面人员能力匮乏，无法支持客户关系的建立与维护。3）无法建立有价值的客户信息档案，项目运作缺乏完整的客户关系资料支撑，决策链不清晰。4）公司战略/业务规则缺少客户关系信息的有效支撑。5）客户关系预算经常超标，花钱没数，花钱没度。



客户关系管理即CRM（Customer Relationship Management）。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。



华为是如何解决客户关系管理的：1）客户为中心的经营模式。2）建立基于客户关系的信息系统，打通端到端的流程。3）一般销售人员定期在各办事处间轮岗。4）在业务的各个环节都会进行预算管理。5）建立完整的客户资料库。



华为的营销两条线，一条产品线，一条客户线，产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等等；客户经理把客户关系关注在运营客户上，关注客户的家人，关注他的一举一动，客户的喜好，需求等等。而且最为可贵的是，华为把“一五一工程”【即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。】 形成一个制度化，形成一个成功的模式固化下来，形成一种文化。善于从实践中总结成功的经验，通过经验总结，通过制度流程固化下来，这个就是华为成功学习中国工农红军，当年从湘南到井冈山，一路上，旧部国民党兵很多因为艰辛，因为上级官员的打骂，在加上一路上雨水连绵，逃兵越来越多，很多连班的兵跑得都差不多了，而惟独罗荣桓的连班的人没有逃兵，我们伟大的毛委员便问罗荣桓，你有什么“妙方诀窍”呢？罗荣桓告诉毛委员，是因为他的制度，党员带头的作用，把党建立在军队的领导之上，这个就是最初党领导军队的最初的来源。这个也是毛泽东同志善于总结，善于从经验的提出可贵的管理办法，而后用制度固化而来。　



华为早期的客户关系与其它企业相比并无不同，都是传统CRM（客户关系管理）理论的应用者，为此还买了一套CRM软件，叫SPM系统，花了3000多万，但是后来废弃掉了。应用CRM软件的过程中发现第一是目的性太强，比较短视：传统CRM对于客户公关活动的管理，是基于具体的项目目标，为拿下一个项目而开展连续的公关活动，对于新兴市场的客户关系规划，非项目期间的客户关系日常维护偏弱，特别是对于客户企业的深入持续分析、客户洞察严重不足；第二是同质化竞争严重：很多企业的客户关系管理都是通过CRM软件来实施，这就导致了在项目运作期，各个企业与客户的互动频次都很多，在客户感知上难以拉开差距。以后华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，以及对业务本质的理解、总结、萃取，提炼以后，在08年的CRM变革项目群中重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立的、完整的管理体系，叫做MCR流程（管理客户联系）。本质上，是对业务逻辑的认知的差异。



华为认为驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法，一个叫做站在客户视角看自己，另一个叫做站在未来看现在。以客户价值创造为核心的变革成为华为的自觉行为，华为的变革从必然王国走向自由王国。华为客户关系发展经过了4个阶段：第一阶段，1993年以前，华为主要是围绕电信局的县局做市场。当时华为流行一句话：什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。这时华为也是依赖“天才销售”搞定关键客户，过程中也曾讨论过提成制。第二个阶段：做地级市时，此时，交换机产品开始出现同质化竞争，市场供给已大于需求。为客户服务是华为存在的唯一理由，华为必须坚持以客户为中心。要把这些理念落实在具体工作上，华为必须建立领先于其他对手的客户关系管理体系。



第三个阶段：从做点转变到做线和面的客户关系，需要更高的理论指导。华为适时引入了组织客户关系的理念。通过组织级客户关系的实践，华为逐步成为各个领域的关键供应商；交换机、传输、智能网等产品成为华为的拳头产品。产品同质化竞争可能是中国以制造为核心的公司或产业不可避免的。华为的解决方案就是“同质化产品+差异化小创新”，小创新是比如工程创新、软件服务能力等。解决方案差异化的前提是理解客户的需求和痛点，让客户真正感觉到你在为他做贴身服务。第四个阶段：面对市场变化，华为通过构建集团和省分公司的组织客户关系，在一些创新领域做长期嵌入式服务，与客户形成“你中有我，我中有你”的关系。2008年，华为启动了LTC变革，对MCR流程、客户关系管理的系统化进一步增强。客户关系管理成为华为完整立体的管理体系，包括关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。



华为是如何做深度客户关系的？对于客户需求的分析方法，采用的是马斯洛五层需求模型。人的五种基本需求在一般人身上往往是无意识的，对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要，因为一旦被激发，就会形成差异化，带给客户不一样的体验。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需求转变为有意识的需求。但是低层次需求是双方互相观察的一种方式，比如请客户吃饭唱歌、陪客户跑马拉松、打高尔夫、踢足球、打篮球、给客户送礼物，陪客户出去旅行。华为认为深度了解一个人最好的方式，就是陪他出去旅行一次。从心理学角度讲，一个人到了一个陌生的环境，需要重建安全感，越是位高权重的人安全感往往越差，安全是客户帮助华为的先决条件。客户关系进步的标准是什么？华为满足客户多样化、差异化的需求，送礼关键是送心意，投其所好，送别人真正需要的东西。客户真正需要的，不一定是很贵重的东西，中国有句古话叫：雪中送炭。