课程目标：

透过培训，使学员了解掌握

1、对精益生产认识误解区

2、精益生产是建立在市场营销的基础上

3、精益生产是以人为中心和精益技术结合的体系

4、领导的态度决定作用很大，职责分工和管理团队建设

5、如何建立精益生产体系

6、精益生产实际是关心人和技术

7、精益生产的基本理念和收益

8、精益生产执行策略

9、精益生产的总结


课程大纲：
头脑风暴：您碰到哪些关于精益生产问题？精益生产中的人力资源，薪酬激励的问题，领导支持，技术困惑，提出工作中的难题，老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。

引子：（案例分析）为什么要导入精益生产管理，我们有心里准备吗

案例：

日本公司：一个公司推行精益生产，各个事业，形式各异，为什么？

第一章、精益生产简介和背景（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、精益生产

（一）精益生产简介

二、精益生产的实质

（一）精益生产本质

（二）构筑精益企业之屋

三、公司精益生产启动大讨论，全员参与

（一）、公司专职人员

（二）、公司预计推进效果

案例日本如何能成功导入精益生产

XX企业为什么精益生产会失败

第二章、对丰田认识的误解区

1.丰田生产方式是生产管理体系，只引进技术工具就行了

2.丰田生产方式的精华是管理理念，引进丰田的企业文化就行了

3.丰田文化是灵魂，生产技术是框架，缺一不可

讨论：你们认识什么是丰田生产体系，如何引进精益生产体系

存在哪些思维误区？

4.急功近利，心态浮躁

1)引进丰田生产体系，是企业的管理革命，

2)掌握他，形成自己的体系是要一个过程的

练习：你们公司是如何推行的，效果如何？如何变革？

第三章、精益生产，基于客户市场需求的生产，市场第一，

1.只生产畅销产品

2.丰田方式根据销售来生产，JUSTINTIME

3.满足客户需求

以市场为导向的精细化生产

不浪费，不库存

4.建立以客户为中心的生产系统

客户需求是什么，如何满足客户要求

服务营销

1)使客户不满降为0

2)使客户对质量投诉降为0

3)客户对物流投诉降为0

5.客户决定价格的时代

降低生产成本

利润=售价-成本

6.建立“工厂展览厅”营销与现场改善结合

建立改善展览与现场结合

让员工有工作成就感

第四章、领导的态度决定成败

1.改善取决于领导“坚持到底的意志，持续不断的意志”

1)改善涉及到很多方面人，内部，还有供应商，虽最高领导不可

2)从丰田的大野耐一改革看板花了近10年，说明推行难度

3)改革的抵制，是非同一般的，

4)丰田的改革，老板丰田喜一郎说，即使辞职了，也要把改革进行到底

讨论：为什么改革有哪些么大的阻力

2.一切与领导的态度有关

1)领导“下定决心去做的意志”，大家都会跟着做

2)领导说试试吧，可能大家就试试，可能失败

你们的高层领导态度是怎样？

3.很多领导说“关心改善”，却不参悟到改善，是回避责任

4.最高领导为首的管理层要“身先士卒”

5.只交给部下，不积极参悟领导

讨论：1如果领导没有认真考虑，将来也没有改革意志，很难将改革进行到底

如果抱着改善不做也得做，不改善会破产，肯定能够成就一番改革

2丰田生产方式好像不错，试一试，如果是可有可无的态度，那么从一开始就不要进行改革，因为如果一遇到反对人员，就进行不下去了。

3很多人在改变根深蒂固的生产方式一定非常困难，遇到很多麻烦，最后回到原来的生产方式。回到原形，如果应用人的智慧，持续改善，这亲友会发挥很大作用。

6.领导不要说消极的话

领导如果消极，大家跟着消极

7.精益生产推行管理者五大条件

充分了解工作

职责知识

指导的技术

待人的技术

改善技能

第五章、精益生产体系

1.精益生产的文化

2.改善的团队活动

3.生产布局，多能工

4.均衡生产和看板管理

5.准时生产，减少库存

6.标准作业，减少人员

1)循环时间

2)作业顺序

3)作业时间标准在制品数量

7.准时生产和自动化

8.开展5S

9.全员品质管理TQM

10.降低浪费

第六章、现场管理是关键

1.订单不会无怨无帮的失去

2.不到现场，不知道市场动向和生产力

3.如果有问题，多看现场

4.现场每天都在改进

5.全员参与现场改善

第七章、价值观渗透，全体员工与供应链共同协作

1.将精益生产的价值观渗透到全体员工

a)要建立让员工改善的主人翁的意识

b)把员工当作压榨的对象，实现不了精益生产

2.要与供应商建立战略合作关系

你们如何：建立利益共同体

3.持之以恒的“QC小组活动”和“合理化建议制度”是持续改善的不竭动力

第八章、精益生产项目人力资源和团队管理

一、组成跨部门团队组织架构，管理和技术同行，管理是关键

领导推行，是关键

技术是基础

案例：SUMIDA的项目组织架构

1.不是个人解决而是团队解决

2.不要“孤立小岛”，要团队集中作业

3.如果不设专职，观点无法改变

4.最高领导真心负责是成功关键

每多改善是花很多时间才能完成，

5.团队协作，精益生产的关键

讨论：结合公司实际，如何建立精益生产组织架构

二、精心选择关键的项目干系人

1．专业技术人员

2．管理人员支持和协助

管理人员的角色和权力

讨论：你们公司推行精益生产，管理工作人员和技术专业人员是如何选择的，效果如何，为什么？

三、项目相关人员的培训

精益生产技术和项目跟进的培f训

四、项目绩效评估

生产率，效益，成本，质量等相关KPI的评估

五、项目绩效薪酬结合

相关人员的工资奖励

案例：普源，SUMIDA的薪酬案例

讨论：你们公司推行精益生产，绩效薪酬是什么？为什么？

第九章、沟通管理

1.平常彻底沟通是不可少的

2.建立人与人沟通的平台

1)改善提案照相，改善人的相片

2)公开信息，展览栏，交流窗口

3)建立“工厂展览厅”

3.建立横，竖，交叉人际关系沟通

4.让全公司的人员参加到改善过程中

5.平时大家一起吃饭，人与人之间的投入会影响到公司的改革

6.只讲道理最终会以失败告终

第十章、培训改善后备人员

培训多能工的手下

培训员工，让员工认可精益改善的文化

培训精益生产体系知识

第十一章、激励管理

1.需求理论：

2.成就理论

3.物质激励

4.精神文化激励

讨论：结合公司实际的激励机制

第十二章、人性的尊重,灵活应用“人的智慧”，建立“利益共同体”企业文化

1)以人为中心，创造全世界通用的生产方式，生产的手段和方式的根本是人的智慧，应用人的智慧来应对现实中各种各样的变化

2)提高生产力，人和设备都重要，短期出效果，设备就行，长期成功，推进以人为中心的生产方式，发挥人无限潜能是关键。

3)“以人为重”，只是停留在口头上

4)不经历痛苦，不会发挥智慧，知道问题所在

5)人的技术，技能，心情很重要

为什么员工的心情很重要？

6)建立尊重人性，团队合作和持续改善，包括：供应商，全体员工销售商和顾客群体的“利益共同体”企业文化

讨论：你们企业文化是否有“利益共同体”企业文化

7)建立“QC小组活动”和“合理化建议制度”的文化

第十三章、执行精益生产的道路

1.彻底做好应该做的事情才能看到希望和阳光

2.丰田精益生产适合中小企业

3.不否定过去，不做表面文章，不要指望别人

不要全面否定过去

领导认真度至关重要

发展以人为中心，每个人的智慧，培育人才同，改革企业

4.中小企业拥有的优点

1)间接费用少

2)领导决策快

3)经营灵活

4)熟悉员工

5.改革中守，破，离

1)守，模仿阶段

2)破，调整阶段

3)离，创新阶段

6.示范：做给他们看，生产给他们看

7.水平展开，改善，再水平展开

8.企业生产力由员工总智慧决定，

1)发挥每个员工智慧

2)我们企业没有优秀人才

3)先入为主经验束缚，不可能，失败过，不行

4)改革不可顺利

9.生产改革从相信人的“可能性”开始

10.改革也有不安，

11.领导“下定决心去做的意志”，大家都会跟着做

12.如果没有方向，要回到原点

第十四章、推行精益生产方案演练

一、管理和技术同行，管理是关键

（一）、领导先行

（二）、精益生产，管理与技术同行

（三）、技术先行的误区

（四）、项目化管理组织

案例：普源，SUMIDA的推行动员大会

二、公司从上到下目标明确，精益生产推行的动力

（一）、为什么要推行精益生产

（二）、扩大宣誓会议

三、专项组织架构，常规化

（一）部门组织设置

（二）项目协助部门专职人员

（三）总经理办公室项目领导

讨论，你们公司如何设置精益生产组织架构

四、改善项目化小组

（一）、动员小组成立

（二）、成果展示推广会议

（三）、合理化建议

五、精益生产配套制度

（一）、管理制度

（二）、绩效制度

（三）、相关制度和流程，表格

六、全公司，精细化管理推进

（一）、公司精益生产

（二）、各部门推进精细化管理

案例分析：万力公司5S为什么推行不下去？

第十五章、精益生产总结和评估，改善

1.精益生产的评估

　　　　经济评估

　　　　企业文化，团队协作　

　　　　成功的方案推广　　

2.精益生产的总结

精益生产的企业文化总结

精益生产的技术体系总结

推广的问题和对策

成功与失败经验总结

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习总结与行动计划

四、老师：颁奖

五、同学：总结发言

六、合影：集体合影